Esta é uma velha máxima que, de tempos em tempos, volta à discussão e, atualmente, passa a ocupar cada vez mais espaço na agenda dos gestores, em relação à forma de pagamento, ou seja, reconhecer e valorizar a complexidade relativa das funções independentemente das pessoas? Ou seria melhor identificar e avaliar as competências das pessoas que ocupam a mesma função ou processo e definir, a partir deste mapeamento, o nível salarial, tendo como referencial os parâmetros identificados e avaliados no mercado?

Esta situação não é nova dentro do ambiente da remuneração, mas vem merecendo uma atenção cada vez maior, considerando que a grande maioria das empresas tem reconhecido nas pessoas, o diferencial competitivo, constituindo-se, dessa forma, o referencial de sucesso ou não da qualidade na gestão dos negócios.

Por trás deste desafio, encontra-se a legislação vigente que não permite, de uma maneira clara, que as empresas possam valorizar as pessoas, deixando, com isso, um espaço para o passivo trabalhista (paradigma salarial), que constitui o grande temor dos gestores.

Paradoxalmente a este fato, caso focalizemos estritamente o ambiente de trabalho, quando as pessoas que desempenham funções semelhantes se comparam, com toda a certeza, elas “enxergam” as sensíveis diferenças de competência existentes dentro da equipe, mas podem não perceber a contrapartida salarial. Ou seja, um funcionário que exerce a função agregando maior valor aos processos, acaba tendo o mesmo nível salarial, do que um funcionário que trabalha na mesma função, mas apresenta menor resultado/desempenho.

Para avançar neste cenário, é necessária uma profunda e eficaz avaliação da realidade interna, nível do reconhecimento requerido, avaliação dos riscos, formação de parcerias e uma bem trabalhada estratégia de gestão, desta forma, é possível tornar o modelo menos vulnerável em relação à legislação vigente, ou seja, minimizar os possíveis efeitos de riscos potenciais.

Como exercício, no que diz respeito a este assunto, poder-se-ia navegar dentro de algumas alternativas, envolvendo os cenários de remuneração, que poderiam ser praticados. Entre eles, é possível destacar as seguintes questões:

• Valorizar e reconhecer o salário base/salário nomina
• Valorizar e reconhecer o salário variável, através de bônus, participação nos lucros ou resultados, premiação, abono, entre outros?
• Valorizar e reconhecer a remuneração indireta, considerando o pacote de benefícios?
• Outra, em função da realidade da sua organização?

Cada modalidade acaba por requerer uma estratégia específica, sustentada por pilares e políticas consistentes e transparentes, visando, prioritariamente, atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Uma boa dica, que pode ser utilizada para apoiar o modelo, é a atuação da área de recursos humanos diretamente com os gestores da organização, fazendo um compartilhamento do desenho do plano, desenvolvendo debates e, finalmente, alinhando o nível de entendimento da estrutura do modelo e fazendo a sustentação por um eficiente processo de comunicação, que alimente um canal consistente de feedback que, certamente, ajudará nas ações preventivas ou corretivas a serem tomadas.

Em geral, um programa desta natureza deve permear todas as funções da organização, todavia, é recomendada a implementação por grupos ou famílias de cargos, para que seja possível avaliar mais precisamente a eficácia do projeto.

Sabe-se que este grande desafio existe e as barreiras poderão aparecer em maior ou menor grau, bastando levar em consideração, o estágio de cada organização e a cultura local existente.

A identificação do modelo mais adequado para a sua empresa, o mapeamento e a avaliação de todas as fases presentes no processo, bem como a avaliação dos pontos críticos e o plano de ação necessário, a ponderação e o dimensionamento dos riscos, além de dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, logística, investimentos, entre outros), com certeza, serão fundamentais para que a implementação de um projeto como este seja realizada com o mais absoluto sucesso.