Novamente as organizações começam a viver, com alta adrenalina, o ambiente da remuneração. Culturalmente, nos momentos de crise econômica, as empresas desaceleram a aplicação das ferramentas de remuneração e, quando da retomada, não estão preparadas para responder rapidamente e com eficácia às demandas salariais.

O momento atual evidencia cenários até então não vivenciados na administração das pessoas e que, provavelmente, vão exigir criatividade para atração e retenção de profissionais, conforme a realidade de cada organização e exigências do mercado de competição.

O apagão da mão de obra, com ênfase em algumas funções e/ou setores, a mobilidade do emprego, envolvendo migração de profissionais entre regiões, segmentos/setores e países, a instalação de novas empresas em determinadas regiões, a diferença entre as gerações (boomers, geração X e geração Y), a sustentabilidade na gestão dos negócios com aplicação de ferramentas e estratégias de ação empresarial que permitam crescimento, rentabilidade e manutenção de um bom clima organizacional, presentes em menor ou maior grau, são alguns desafios que vão exigir uma ação mais eficaz para a gestão dos processos de remuneração.

A pergunta chave e que vai permear as decisões é de como posicionar a empresa, estrategicamente e de forma atrativa, na gestão de remuneração, envolvendo as práticas salariais e de benefícios.

As respostas vão estar diretamente relacionadas ao contexto dos negócios e estratégias de cada organização e as soluções em gestão de cargos, carreira e remuneração vão ser discutidas e debatidas, em relação ao cenário presente.

Provavelmente, as políticas deverão ser orientadas e customizadas para atender às funções e/ou pessoas chave, dentro das organizações.

A reflexão sobre a competitividade do salário nominal (base), que gera uma base fixa na folha de pagamento (custo fixo) e a agressividade da remuneração variável (Ex.: bônus a curto e médio ou longo prazo, participação nos lucros ou resultados, comissões e gratificações) poderá ser um dos pontos debatidos nas análises internas. Ser mais competitivo no salário nominal ou no variável é estratégia. Definir as metas globais e desdobrá-las para cada área é fundamental para dar visibilidade, credibilidade e sustentabilidade à remuneração variável. Reorganizar o pacote de benefícios, que possa atender às necessidades internas e calibrar a competitividade externa pode ser estratégico e atrativo.

Enfim a definição de um mix eficaz de remuneração (salário fixo, salário variável e benefícios) pode proporcionar um aumento da competitividade no plano de recompensa de cada empresa.

O desdobramento das ações passa por uma revisão das políticas e ferramentas aplicadas, onde o cliente interno (gestores chave) devem ser ouvidos no processo para compartilhar das decisões mais importantes a serem tomadas.

Comece o projeto analisando, sem crivos, os pontos fortes e fracos existentes. Identifique, mapeie e avalie os riscos e oportunidades. Dimensione adequadamente as ameaças em função do cenário presente. Faça, se necessário, benchmark e assegure que todas as informações disponíveis sejam consistentes.

Considere que uma boa comunicação também deve estar presente no processo. Muitas empresas não se atentam à esta ferramenta e a divulgação das políticas deixam de ser transparentes e as boas ações acabam perdendo a sua eficácia.

Planeje e oriente as implementações. Acompanhe e avalie os resultados e seja proativo para tomar as medidas preventivas ou corretivas necessárias para as correções de rota.

Destaco que, a busca pela excelência na remuneração recomenda um melhor equilíbrio entre as definições estratégicas das políticas e práticas de compensação, em relação às necessidades de cada área e/ou grupos de cargos/funções/papéis que dão sustentação aos negócios da organização.